2011-11-29

Les employés fidèles, une utopie du passé?

Josée a eu une mauvaise année. Entre les problèmes de santé, les problèmes familiaux et les problèmes au travail, elle se sent dépassée. Le travail qu'elle était en mesure de faire régulièrement lui paraît désormais comme une montagne. Elle n'y ressent aucune joie ou sentiment d'accomplissement. Elle pense aussi qu'elle n'est plus aussi performante qu'avant. Elle décide d'en discuter avec son patron.

« J'ai vu sur le babillard d'emploi qu'un autre département a besoin de pourvoir un poste pour lequel j'ai les compétences et je pense que c'est un travail que je pourrais bien faire et que j'aimerais faire. »

« Mais, » dit son patron, « je ne peux pas te laisser partir. Tu es nécessaire ici et nous sommes déjà un nombre insuffisant d'employés. J'ai vraiment besoin de toutes les personnes que j'ai. »

« D'accord », répond Josée. « Puis-je avoir un congé sans solde, alors? J'ai besoin d'une pause pour reprendre mon énergie, remettre mes idées en place afin de pouvoir recommencer à faire mon travail comme avant. »

« Comme je l'ai dit Josée, nous avons vraiment besoin de chacun à bord. Je ne peux pas te donner plus de congés, je suis désolé. »

« Moi aussi », a conclu Josée. « Je démissionne. »

Cette vignette est basée sur une histoire vraie - en fait, sur plusieurs histoires vraies. Ce n'est pas une situation rare du tout. J'entends régulièrement des gens me dire qu'ils sont prêts à quitter leur entreprise dès qu'ils trouveront quelque chose de mieux. Dans de nombreux cas, ce qui sauve les patrons c'est que la loi d'inertie joue en leur faveur : les employés sont tellement ancrés dans leurs habitudes qu'il leur faut un trop grand d'effort pour faire les démarches nécessaires. Alors, ils restent là où ils sont et continuent de se plaindre.

Toutefois, certains employés - généralement les meilleurs - sont prêts à faire cet effort, sans plus regarder en arrière. Une fois leur décision prise, il n'y a plus grand-chose que le patron puisse faire pour leur faire changer d'avis. Les patrons se retrouvent alors dans une situation plus difficile qu'auparavant. Quelles sont les chances que vous, le supérieur d'un employé, les poussiez par inadvertance à prendre la porte? Les réponses à quelques questions peuvent vous donner une idée.

Connaissez-vous les objectifs à moyen et long terme de vos employés?

Vos employés ont-ils un avenir dans votre entreprise?

Savent-ils à quoi peut ressembler cet avenir?

Discutez-vous de l'avenir de vos employés dans l'entreprise?

En avez-vous discuté avec vos supérieurs?

En avez-vous discuté avec l'employé?

Avez-vous établi des plans de carrière avec vos employés?

Pensez-vous que ce soit principalement votre responsabilité, plutôt que celle des ressources humaines?

Avez-vous un plan de formation formel pour permettre à l'employé de se rendre là où il le désire?

Avez-vous des mesures incitatives en place pour garder les meilleurs employés heureux et prêts à rester avec l'entreprise?

Je pense que de nombreux employeurs ont renoncé à construire des plans de carrière à long terme avec leurs employés, parce qu'ils estiment que la fidélité est sur le déclin. C'est peut-être le cas, mais je pense que c'est principalement un résultat des suppressions de postes sauvages du passé. Plusieurs employés ont maintenant l'impression que faire le saut d'une entreprise à une autre est mieux pour leur carrière que de rester dans une seule entreprise. Je pense que le contraire est vrai : lorsque les employés sont heureux et épanouis au travail, ils fonctionnent mieux et sont réticents à passer par les affres de la recherche d'un nouveau poste ailleurs. Toutefois, ceci se produit seulement si l'employeur démontre clairement aux salariés à travers la parole et les actes qu'il apprécie la valeur unique et la contribution individuelle de chaque employé à la réussite de l'entreprise.

Tous les bons employés ont un désir de se sentir utiles et appréciés pour le travail qu'ils font. C'est simplement la nature humaine.

Je pense que Josée était une bonne employée, mais son patron ne semblait pas le voir ainsi. Maintenant, il l'a perdue et il est probablement dans une pire situation qu'avant. Quant à Josée, elle prend une longueur d'avance sur une passion qu'elle avait prévu poursuivre uniquement dans dix à quinze ans.

Si vous aviez été le patron de Josée, serait-elle encore à votre emploi?

2011-11-24

Les employés sont notre atout le plus important?

Tout le monde est remplaçable, mais personne n'est jetable. C'est la différence entre avoir des employés et gérer des ressources. Être remplaçable signifie que si un employé quitte la compagnie ou est congédié, c'est possible de le remplacer. Typiquement, trouver un tel remplacement exige un investissement. En tant que leader, vous avez investi temps, argent, et émotion pour construire votre équipe. Lorsqu'un membre de l'équipe part, afin de le remplacer, vous devez trouver le juste équilibre de compétences et d'attitude, de sorte que la nouvelle personne s'accorde bien dans le groupe.

 

Quand un employé est jetable, cela signifie qu'il est d'une utilité limitée et qu'une fois sa date de péremption dépassée, vous vous en débarrassez sans y réfléchir davantage. C'est très bien pour une boîte de conserve, mais cela ne fonctionne pas aussi bien pour les gens. Les employés sentent quand une personne dans une position d'autorité pense peu d'eux. Lorsqu'ils le réalisent, bien sûr, ils se rebellent. Ils ne vont pas descendre dans les rues et protester comme ils le font actuellement en Grèce ou à Wall Street, mais leurs actions le démontrent. Ils vont travailler plus lentement, ils seront plus souvent malades, ils trouveront plus de problèmes avec le travail qu'ils doivent effectuer. Ils pourraient même aller aussi loin que de saboter les projets, juste pour que le leader paraisse mal.

 

Parlez à n'importe quel leader dans n'importe quelle entreprise et éventuellement, vous entendrez cette phrase célèbre : « Nos gens sont notre atout le plus important. » Pourtant, lorsque vous creusez un peu plus loin, vous réalisez que ce ne sont que des paroles. Cela peut prendre plusieurs formes :

  • les gestionnaires qui ne parlent pas à leurs subordonnés face à face, mais préfèrent le faire par courriel;
  • il y a ceux qui ne répondent pas aux messages ou aux demandes sauf si elles sont répétées plus d'une fois;
  • certains acceptent les réunions, arrivent en retard, mais demandent à être mis au courant pendant tout le monde attend;
  • certains planifient et se présentent en retard à leurs propres réunions, ou ne sont pas préparés pour les mener adéquatement;
  • les employés sont obligés de travailler avec des outils inadéquats, même si ces outils sont essentiels à leur productivité;
  • les employés ne sont pas mis au courant d'informations importantes qui peuvent affecter leur travail;
  • des changements sont planifiés sans l'apport, et souvent sans le soutien des employés, ce qui rend plus difficile la mise en oeuvre de ces changements.

Ce sont là quelques situations qui peuvent affecter le moral des employés et peuvent compromettre le leadership d'un gestionnaire.

 

Si quelqu'un se présentait sur votre lieu de travail, dirait-il que les employés ne sont pas jetables? Comment verrait-il que les employés sont vraiment votre atout le plus important?

2011-11-15

Donnez votre 110%

« Je veux que vous donniez votre 110 %! »

 

Combien de fois avez-vous entendu cela? Combien de fois avez-vous dit cela? Mettons de côté le fait qu'on ne peut donner 110 % de soi et que vous ne pouvez pas donner 100 % tout le temps, sinon vous vous brûlerez. Après tout, si les humains pouvaient se donner à 100 % tout le temps, Usain Bolt pourrait courir le marathon en 67 minutes, ce qui représente environ la moitié moins que le record du monde actuel. En tant que leader, vous voulez plutôt que vos employés donnent le maximum d'effort aussi souvent que possible. Peu importe ce que vous essayez, il ne sera jamais à 100 %.

 

Les employés ne sont pas des robots, ce sont des personnes et les personnes se fatiguent, elles sont distraites, elles tombent malades et ainsi de suite. Chacun de ces facteurs les empêche d'avoir un rendement de 100 % et il n'y a rien que vous puissiez faire à ce sujet. Cependant, il y a de nombreux autres facteurs qui affectent cet effort, sur lesquels un leader peut avoir un certain contrôle.

  • L'interaction sociale : l'interaction sociale est une part importante du travail. Les gens qui travaillent souvent ensemble commencent éventuellement à partager des informations personnelles, ils rient ensemble, ils développent des amitiés et ainsi de suite. C'est une partie importante de la création d'un esprit d'équipe. Cependant, cela peut être nocif si les gens ne font que plaisanter et accomplissent peu (comme dans l'excellente comédie anglaise « The Office »).
  • Les mauvais outils : la technologie dans tous les domaines progresse à une vitesse vertigineuse. Il est presque impossible de soutenir ce rythme. Prenons les logiciels, par exemple. De nombreuses entreprises attendent avant de mettre à jour les logiciels qu'ils utilisent. Toutefois, lorsque les outils accusent cinq ou six ans de retard sur les versions courantes, les employés peuvent perdre beaucoup de temps à faire des choses que les versions plus récentes peuvent faire plus efficacement.
  • Compétences inadéquates : est-ce que Paul a les compétences nécessaires pour faire son travail, ou doit-il mettre deux fois plus d'efforts pour accomplir le même travail que les autres dans son équipe? Est-ce que son patron est au courant de cette situation? Quelle aide lui est disponible pour améliorer ces compétences inadéquates?
  • La microgestion : Est-ce que Suzanne met plus d'efforts à atteindre ses objectifs ou à rapporter ce qu'elle fait? Y a-t-il des jalons prévus, où Suzanne doit signaler ses progrès ou mettre en garde contre les problèmes possibles? Y a-t-il assez de confiance entre son superviseur et elle pour qu'elle soit aussi efficace que possible, sans que le superviseur soit constamment inquiet qu'elle ne fasse pas son travail correctement?
  • Atmosphère négative : Cela peut prendre plusieurs formes allant du commérage, aux conflits ouverts, aux jeux politiques, à la menace de licenciements. Quand l'atmosphère est trop négative, les employés mettent plus d'effort sur eux-mêmes afin de se protéger et essayer de contourner les situations dangereuses que sur l'exécution du travail.

Bien sûr, il peut y avoir de nombreux autres distractions ou problèmes qui affectent le rendement d'un employé. Certains sont sous le contrôle du leader (processus de travail inadapté, excès de réunions obligatoires) alors que certains ne sont pas (problèmes personnels, maladie). Le tout est illustré dans le schéma suivant :

Graphe 

Peu importe ce que vous faites, les employés ne peuvent pas donner 100 % tous les jours, toute la journée. Cependant, si en tant que leader vous identifiez les problèmes qui affectent le rendement inefficace et que vous pouvez les résoudre, alors vous pourriez obtenir 80 % tous les jours. C'est beaucoup mieux que la moyenne.

2011-11-08

Les employés sont également des personnes

En tant que leader, comment voyez-vous vos employés?Que représentent-ils? Sont-ils votre atout le plus important? Représentent-ils une source inépuisable de problèmes? Permettent-ils un budget plus important et plus de responsabilités? Ou est-ce quelque chose d'autre entièrement? C'est une question simple, vraiment, quand on y pense. Heureusement, elle a aussi une réponse simple. Les employés sont des personnes. C'est tout. Ce sont des gens.

 

Maintenant, elles peuvent être des personnes qui ont été embauchées pour faire une certaine tâche; ils peuvent être des gens qui aident à atteindre des objectifs; elles peuvent être des personnes qui représentent des actifs - et des dépenses - sur le bilan, mais d'abord et avant tout, ce sont des gens. Pourquoi est-ce si important? Parce que parfois les leaders peuvent être tellement pris dans les tâches quotidiennes, les objectifs, les budgets et les autres « trucs » qui sont importants pour effectuer leur travail, qu'ils oublient que le seul moyen de réussir à faire ces choses est de traiter avec les gens. Pas des chiffres, pas le bilan financier, mais les individus d'abord. Ces personnes ne sont pas seulement un moyen d'atteindre un but : c'est la seule manière d'y arriver. Sans eux, il n'y a pas de résultats, il n'y a pas d'atteinte des objectifs, et le plancher s'écroule sous vos pieds.

 

Si les dirigeants oublient qu'ils font affaire avec des individus d'abord, cela peut causer toutes sortes de problèmes, parfois à court terme, parfois à long terme. Mais les résultats sont les mêmes : plus d'efforts sont nécessaires pour que le travail se fasse, il y a plus de problèmes à gérer, et l'atmosphère dans le lieu de travail devient plus nocive. Éventuellement, cela rattrape le dirigeant : délais non respectés, dépassements de coûts, rendement réduit et, bien sûr, plus de stress qui peut conduire à des problèmes de santé.

 

Au cours des prochaines semaines, je vais couvrir divers aspects de ce côté humain du leadership. Comme toujours, je vous invite à envoyer vos commentaires, questions et suggestions.

 

Peu importe ce que dit le titre sur la carte professionnelle, on ne peut être  

leader si personne n'accepte de suivre. On n'est pas nommé leader, les gens décident d'accorder cette distinction. On est patron ou superviseur par décret, mais on est leader par consensus. En sous-estimant cet aspect humain du leadership, le leader réduit considérablement son efficacité.

2011-11-01

Relever le défi

Steve Jobs a redéfini le paysage numérique. Linus Torvalds a galvanisé un mouvement qui permet aujourd'hui l'existence d'Internet. Terry Fox a tenté de traverser le Canada sur une jambe. Comment relever de tels défis?

 

Ayez un «Pourquoi» implacable. Si vous lisez sur les personnes qui ont accompli de grands exploits, alors qu'ils n'étaient pas obligés de le faire, on en revient toujours au pourquoi. Cela vaut autant pour Terry Fox, Steve Jobs, Linus Torvalds ou quelqu'un qui essaie d'arrêter de fumer ou tente de perdre du poids. Tous ont une raison puissante pour réussir ce défi. Sans une telle raison, le défi aura le dessus.

 

Planifiez et préparez. Si vous comptez courir un marathon, vous ne pouvez pas tout simplement vous présenter sur la ligne d'arrivée et espérer terminer. Vous devez vous préparer à l'avance, soit en courant des distances plus longues que d'habitude, en modifiant votre alimentation ou obtenant l'équipement approprié.

 

Commencez. C'est bien de se préparer et de planifier, mais si vous ne commencez pas, rien ne se passera. Les premiers pas sont souvent les plus difficiles. Vous pouvez soit commencer lentement et prendre de la vitesse au fur et à mesure, ou commencer rapidement et suivre cette lancée. Ce dernier mieux car lorsqu'on démarre bien, il devient plus difficile de tout laisser tomber, après avoir tant fait en si peu de temps.

 

Mesurez. Comment saurez-vous lorsque vous êtes près de votre but? Si vous ne pouvez pas mesurer vos progrès, il est difficile de savoir si vous avancez dans la bonne direction. À la longue, cela peut devenir décourageant et peut vous faire tout laisser tomber.

 

Ayez un système de soutien. Plus la tâche est ardue, plus vous aurez besoin de support. Trouvez une personne ou un groupe avec qui vous pouvez partager vos progrès. Cette personne (ou ces personnes) doivent être des gens qui croient en vous et vous encourageront lorsque vous ferez face aux inévitables obstacles. Restez à l'écart des gens qui vivent pour critiquer et dénigrer les autres.

 

Célébrez. L'objectif final ne doit pas être la seule chose qui vous stimule. Il devrait y avoir des étapes différentes à célébrer. Les célébrations rendent le processus plus agréable et augmentent les chances de succès. Si vous vous tapez sur la tête, cela n'aura pas du tout le même effet. Célébrez, ayez du plaisir et profitez de l'expérience.

 

En mai dernier, j'ai décidé de participer au National Novel Writing Month. Le défi consiste à remplir un roman de 50 000 mots en un mois. C'est une moyenne de près de 1700 mots par jour. Pour le mettre en perspective, si vous tapez 30 mots par minute, ce qui n'est pas très rapide, vous devez taper sans interruption pendant une heure chaque jour pendant tout le mois. Ma moyenne, jusqu'à présent, est d'environ 500 mots par jour. Compléter le roman sera tout un défi!

 

En décembre, je vous laisserai savoir comment ça s'est passé.

2011-10-26

Les employés loyaux

Chaque jour, je reçois dans ma boîte de courriel des offres de compagnies avec lesquelles j'ai fait des affaires dans le passé. Parfois, je suis intéressé, mais la plupart du temps je ne le suis pas et je les supprime, souvent sans même les lire. Cependant, je ne me désabonne pas, car de temps en temps, j'ai besoin de leurs services et je sais que je peux obtenir des offres qui seront utiles pour moi. Cela me rend fidèle à certaines compagnies ou certaines marques.

Les entreprises sont confrontées aux mêmes défis chaque jour. Cependant, vous ne pouvez transformer les employés en partenaires loyaux simplement en leur offrant des promotions ou en leur promettant des récompenses. Éventuellement, les employés trouveront ce comportement condescendant et il peut avoir l'effet contraire à celui escompté. Toutefois, les employés fidèles, et même passionnés sont importants pour les entreprises, car ce sont eux qui font avancer les choses dans les bons moments comme dans les mauvais.

Créer des employés fidèles n'est pas difficile, mais cela nécessite du temps et de la persévérance. Cela n'arrive pas du jour au lendemain et cela ne se produit pas simplement parce que les dirigeants le veulent : cela arrive parce que les employés le souhaitent. Sinon, ils vont simplement vaquer à leurs occupations, en attendant une meilleure offre.

Comment créez-vous des employés fidèles?

  • en leur donnant du travail significatif;
  • en leur donnant des ressources adéquates pour remplir efficacement leur travail;
  • en leur donnant la latitude de faire des choix dans le travail qu'ils accomplissent;
  • en prenant le temps d'expliquer comment leur travail s'intègre et contribue à la vision globale;
  • en prenant le temps de les remercier et de reconnaître leur contribution

Ce sont des mesures simples, mais de nombreuses entreprises ne parviennent pas à les appliquer toutes. Les employés le savent, alors quand ils trouvent un employeur où tous ces éléments sont présents dans leur vie quotidienne, ils ont tendance à vouloir y rester. Non seulement ils deviendront des employés loyaux, mais au bout du compte, ils peuvent même devenir des fans et d'ardents défenseurs de la compagnie. Il n'y a pas de meilleure situation pour une entreprise.

2011-09-06

Payer pour les absences planifiées

Aujourd'hui on a rencontré le professeur d'une de mes filles. Elle est responsable syndicale et selon toute probabilité, elle va rater une journée de travail par semaine et parfois plus. Je me demande: dans une situation comme ça, c'est l'école qui paie son salaire ou c'est le syndicat? Le patron est-il obligé de payer pour les 20% ou plus d'absence?