Le facteur CH au travail

Hier soir les Canadiens se sont encore faits malmener par les Bruins de Boston. Au début de la partie, les partisans étaient bruyants et nombreux à encourager les joueurs. Vers la fin de la partie, l'ambiance était beaucoup moins festive et il y a même eu des huées.

Les chances des Canadiens sont minces: les Bruins sont trop gros, trop forts et trop disciplinés. Je me demande même s'il y aura un autre match à Boston dans cette série.

Malgré tout, les partisans seront encore nombreux et bruyants mercredi soir, alors que les Canadiens feront face à l'élimination au Centre Bell. Ils crieront et chahuteront tout au long du match, à moins que ce ne soit 4-0 pour les Bruins à la fin de la deuxième période.

C'était la fête du centenaire des Canadiens cette année, mais c'est vraiment une saison à oublier. Et en septembre, pour beaucoup de partisans, ce sera oublié. L'espoir, la joie et les encouragements seront de retour de plus belle. C'est ce qu'on appelle avoir le CH tatoué sur le coeur.

Je ne me considère pas comme un partisan inconditionnel des Canadiens, cependant, je ne me vois pas encourager une autre équipe de hockey. Ce sont les Canadiens ou rien. Ces dernières années, c'est rien!

Comment serait le monde du travail si les employés avaient la même attitude: c'est ma compagnie ou c'est rien. Est-ce que c'est possible? Je crois que oui, mais ça demande du travail tant de la part des employés que des employeurs.

La clé c'est l'attachement émotif.

Un attachement émotif à son employeur est le meilleur moyen "d'acheter" les efforts et le support inconditionnel des employés. Ces jours-ce, cet attachement émotif est beaucoup plus difficile à avoir. C'est en grande partie dû au cynisme qui s'est installé au cours des années '90, lorsque la vague des grandes mises à pied a débuté. Des employés ayant donné 25, 30, 40 ans de loyaux services ont été limogés du jour au lendemain. Depuis, la loyauté et l'attachement émotif envers l'employeur ont été considérablement ébranlés.

Il est devenu beaucoup plus difficile de créer l'engagement des employés. Cela se voit avec la nouvelle génération de travailleurs. Ces jeunes sont bien plus enclins à changer d'employeur. Ils demeureront avec une compagnie tant que "ça fait leur affaire" mais dès qu'il y a de l'insatisfaction, ils chercheront ailleurs plutôt que de tenter de changer ou d'influencer la culture interne? Pourquoi?

Parce qu'ils ont vu les générations précédentes se donner corps et âme, faire du temps supplémentaire souvent non-payé et se retrouver avec rien. En fait, ils ont l'impression que la compagnie a trahi cette confiance aveugle de leurs employés. Est-ce le cas? Peut-être, peut-être pas. Je ne tiens pas à faire le procès des mises à pied ici. Par contre, l'effet néfaste à long terme est indéniable.

Comment peut-on rebâtir cet engagement? En repartant de zéro. Ou presque. La haute direction doit revoir ses objectifs, non au point de vue financier, mais au point de vue culturel. Quel genre d'organisation veut-on? Mettez de côté les principes: nous voulons être les meilleurs fournisseurs de service de notre secteur et nous voulons avoir les meilleurs employés, payés selon les normes les plus favorables de l'industrie. Beuh! C'est moche!

Qu'est-ce que ça veut dire, dans la réalité? Comment cela se traduit-il au jour le jour? Qu'est-ce qui va changer dans la compagnie? Quels gestes seront différents? Quelles attitudes seront différentes? Si vous aviez à visualiser la compagnie et les gens qui y travaillent dans cinq ans, de quoi cela aurait-il l'air?

Un tel exercice ne peut pas se réaliser seulement dans la salle du conseil, pour ensuite être imposé aux employés. C'est un travail conjoint. Donc, cela implique un changement au niveau des employés également.

En particulier, pour permettre un discours neuf qui permette un changement de culture, il faut pouvoir pardonner les affronts passés, qu'ils soient réels ou imaginaires. Si toute tentative d'ouverture ou de changement amenée par la haute direction est accueillie par une attitude de désintérêt ou de cynisme, rien ne pourra changer. Le dialogue réelle demande une ouverture de part et d'autre de la table. Le partenariat exige le retrait de la table au complet.

Un tel changement de culture n'arrivera pas du jour au lendemain; il faudra y travailler; il y aura des erreurs et des faux pas, mais ce n'est pas une raison pour y renoncer. Par moment, il faudra peut-être faire un pas vers l'arrière afin de rajuster le tir et foncer à nouveau.

C'est ce qui se passera avec les Canadiens cette année.  George Gillett a mis le club en vente. Avant la fin de l'été, il y aura un nouveau propriétaire et probablement un changement de culture. Dans une courte entrevue à cet effet, René Angelil disait: "J'espère que les nouveaux propriétaires se rappelleront l'époque des Flying Fenchmen." J'interprète ce commentaire ainsi: ramenez plus de francophones au sein du club.

Ce matin, Réjean Tremblay notait qu'on connait peu les joueurs du Canadien, parce que depuis l'arrivée de Gainey, ils sont beaucoup moins accessibles qu'avant. Selon moi, cela a beaucoup affecté l'attachement émotif des partiisans face au Tricolore. S'il n'y avait pas 100 ans d'histoire à les supporter, je ne suis pas sûr qu'il y aurait autant d'inconditionnels du Canadien.

Cet été, un changement de garde aura lieu. Le flambeau sera passé à une nouvelle génération de propriétaires qui insuffleront une nouvelle vie dans un club qui est moribond depuis 16 ans sur la glace. Ces propriétaires entameront un nouveau dialogue avec les partisans et en septembre, nous auront tous l'espoir de ramener la coupe là où elle devrait être: à Montréal!

Go Habs Go!

L'homme de Néandertal sur le marché du travail

Pendant la longue fin de semaine de Pâques, j'ai pris le temps de lire le premier tome de la série des « Enfants de la Terre » de Jean M. Auel. Pour ceux et celles qui ne l'ont pas lu, c'est une histoire qui se déroule il y a environ 25 000 ans. L'auteure imagine un monde où l'homme de Cro-Magnon fait son apparition dans un monde jusque là dominé par l'homme de Néandertal.

Le roman raconte l'histoire d'une jeune fille qui perd ses parents dans un tremblement de terre et est récupérée par un clan de Néandertaliens qui l'adopte. Le hic c'est que la jeune fille est de type Cro-Magnon, ce qui la rend bizarre et incompréhensible aux yeux de ses hôtes. De plus Ayla (la jeune fille) a des tendances rebelles et accepte difficilement la vie servile réservée aux femmes du clan.

En le lisant, cela m'a fait pensé à plusieurs situations fréquentes dans le milieu du travail: que se passe-t-il quand un élément perturbateur est inséré au sein d'une entité qui s'en serait bien passée. C'est ce que je vais explorer dans les prochains blogues.

Le roman se déroule vers la fin du règne de l'homme de Néandertal. Cet espèce s'est formée pendant des dizaines de milliers d'années et durant cette période, les mêmes gestes et actions étaient répétées de génération en génération, jusqu'à ce que cela fasse partie de leur bagage génétique. À force de répétition, les neurones permettant des apprentissages nouveaux se sont sclérosés ce qui les a empêché de changer leur façon d'être et de se comporter.

Je n'ai pu m'empêcher de penser à l'industrie américaine de l'automobile ainsi que l'industrie du journal lorsque j'ai lu ces passages dans le livre. Depuis longtemps, les signes avant-coureurs sont apparus, disant clairement que le modèle d'affaires actuel de ces deux industries n'était pas viable. Plusieurs fabricants d'automobiles se sont ajustés en faisant des modèles plus compacts et moins gourmands. Chrysler et GM ne l'ont pas fait. De plus, ces deux compagnies doivent changer leur mode de rémunération et de compensation des employés (et ex-employés) mais sont difficilement en mesure de le faire.

Le coût du papier et la diminution du lectorat ont considérablement affecté les revenus des journaux. Aujourd'hui, plusieurs d'entre eux ont dû procéder à des coupures drastiques (élimination de l'édition imprimée certains jours de semaine, diminution du nombre de pages, etc.). D'autres ont complètement éliminé la version papier. Les journaux tentent de se recycler sur le Web, mais beaucoup cannibalisent leur marché en offrant gratuitement un contenu pour lequel il faut payer si l'on veut le recevoir en format papier. Les dirigeants cherchent encore mais n'ont pas trouvé la bonne formule pour régler ce problèmes. Certains disent que c'est parce qu'ils tentent de reproduire le même mode d'affaires sur le Web, ce qui est impraticable. Il faut un modèle complètement nouveau mais pour cela, il faut se départir des apprentissages accumulés depuis des dizaines d'années.

La conjoncture économique actuelle, la présence de quatre générations sur le marché du travail, la compétition globale de plus en plus féroce forcent tous les leaders d'entreprises à penser et à réagir différemment et plus rapidement que jamais. Autrement, comme on commence déjà à le voir, ils prendront le chemin de l'homme de Néandertal.

Comment éviter le vol par les employés?

Lorsqu'il y a vol par les employés dans une entreprise, il est trop tard pour réparer les dommages, tant au niveau financier qu'au niveau de l'image de l'entreprise.

Le vol par les employés est un symptôme. La plupart des employés ne se joignent pas à une entreprise dans l'espoir de devenir riche en la volant. Certaines personnes malhonnêtes le font, mais la plupart ne le font pas pour cette raison. Les employés se transforment en voleurs petit à petit: ils deviennent de plus en plus frustrés et en colère contre leur employeur ou leur superviseur et le vol est considéré comme un moyen de revanche. Il pourrait aussi être un symptôme de difficultés financières à la maison.

Beaucoup de problèmes de vol peuvent être contrôlés par l'utilisation de la technologie ou de meilleurs processus. Toutefois, il y aura beaucoup plus à gagner en travaillant sur les individus, que sur les processus:

• Portez attention aux patterns de comportement. Ne vous contentez pas de regarder les comportements des employés seulement, mais de la compagnie dans son ensemble. Est-elle éthique dans toutes ses relations avec les clients? Est-elle intègre avec les clients et les employés? Si non, c'est une recette pour du vol dans le milieu de travail. Je me souviens d'avoir travaillé dans une compagnie où le propriétaire  achetait des cartes pour ordinateur (vidéo, réseau, etc) qui n'étaient pas neuves et les revendait à ses clients en disant qu'elles l'étaient. Lorsque je me suis plain, mon patron m'a dit: «Vends-les! Elles n'ont jamais été utilisées!" Au cours de mes 9 mois d'emploi, ils ont renvoyé au moins 3 employés pour vol. L'entreprise comptait moins de vingt employés en tout.
• Portez un intérêt personnel envers les employés. En discutant périodiquement avec vos employés sur des questions autres que celles reliées au travail, vous bâtissez une relation. Il est beaucoup plus difficile de voler une personne qui s'intéresse à soi, que de voler dans l'anonymat. En parlant plus ouvertement et  plus souvent avec les employés, ils sont plus susceptibles de venir à vous quand ils ont un problème avant de recourir au vol. 
• Créer une culture saine. Si la culture d'entreprise en est une basée sur l'intégrité et l'honnêteté, les personnes malhonnêtes auront de la difficulté à y vivre. Dans une telle culture, tous les employés ont les intérêts de la société à coeur, au lieu de ne penser qu'à eux-mêmes seulement. Ils n'accepteront pas que quelqu'un vole de l'entreprise. De plus, ils auront la volonté et le courage d'affronter quelqu'un qui tente de voler, parce qu'ils se sentiront appuyés s'ils vont de l'avant avec ces accusations. Toutefois, si vous avez une culture de méfiance, de suspicion ou de concurrence malsaine, les gens seront plus enclins à prétendre qu'ils n'ont rien remarqué.

Le vol est un fléau dans beaucoup d'entreprises. Comme beaucoup de maladies, pour limiter les dégâts, c'est préférable de prévenir plutôt que de guérir.

Comment remonter le moral de ses employés ?

C'est le titre d'un article paru ce matin sur le site LesAffaires.com. Dans cet article, on dit que 90% des entreprises canadiennes en finance travaillent à remonter le moral des troupes. Près de la moitié (49%) veulent améliorer la communication. Plus du quart (28%) visent des formations de perfectionnement au travail.

En temps de crise, une des pires choses à faire est de cesser d'investir dans son personnel. La raison est simple: si vous cessez d'investir quand ça va mal, lorsque les choses iront bien, vous serez à la traine et devrez faire du rattrapage. Ou encore, dès que les choses iront mieux, les meilleurs employés quitteront afin de trouver une compagnie qui les traite mieux.

La loyauté et le moral des troupes se bâtit en investissant dans son personnel. Quand cela va mal, se retrancher et cesser les activités peut avoir l'effet inverse.

Je parlais à une compagnie de séminaires aujourd'hui et l'on m'expliquait que certains cours étaient annulés parce que le client décidait de ne plus envoyer ses employés pour des formations complètes d'une ou deux journées, pour des raisons financières.

C'est compréhensible comme situation. Par contre, ce n'est pas une raison de cesser de développer les talents des ses employés. Il suffit de changer l'approche utilisée. C'est d'ailleurs une des choses que je regarde avec mes clients: comment améliorer les compétences, en réduisant l'impact sur les heures ouvrables. Certaines solutions intéressantes sont sorties de ces réflexions.

Comment peut-on augmenter le moral des troupes:

• Communiquez plus souvent: plus les communications sont fréquentes, plus les employés ressentent l'implication et l'intérêt de l'entreprise.
  
• Soyez à l'écoute: offrez la possibilité aux employés de répondre ou d'offrir des suggestions.
• Faites preuve de transparence: si les employés ont l'impression qu'on leur cache des informations importantes,  ils risquent de développer un plus grand cynisme et cela va affecter le moral négativement.

Pour plus de suggestions, je vous encourage à consulter mon document intitulé « Communiquer quand ça va mal. »

La crise économique par laquelle nous passons va encore faire mal. Il est difficile de savoir de quoi les choses auront l'air lorsque ce sera terminé. Ce qui est certain, par contre, c'est que les compagnies qui auront su retenir et fidéliser leurs employés, s'en sortiront mieux que celles dont les employés sont demeurés par obligation.

Obama arrive en ville

Le président Barack Obama vient d'atterrir à Ottawa. Pendant que je tape ces mots, il est probablement en tête-à-tête avec la gouverneur générale Michaëlle Jean. Faut croire que Michelle Obama n'est pas très jalouse!

Ce que je retiens de son arrivée:

• Le sauveur du monde? J'étais pris à autre chose et on m'a appelé pour me dire qu'il venait d'arriver. Le commentaire que j'ai eu à ce moment-là était "Le sauveur du monde arrive." Les attentes envers lui sont tellement élevées que j'ai bien peur qu'il ne déçoivent, en bout de compte, uniquement parce qu'il y en a trop.
• Il a pris beaucoup de temps à sortir de l'avion. Se pourrait-il que lui aussi ait de la difficulté à remplir son carton d'immigration?
• Il est extrêmement souriant. Il est apparu à la porte d'Air Force One souriant et détendu. Il a serré les mains de tout le monde avec un large sourire. Il semble avoir raaconté une blague ou deux à Michaëlle Jean. Un homme qui semble bien sympa. En public, du moins. George Bush donnait l'image contraire en public, mais il semblerait qu'en privé il était également très sympathique.

Six heures de temps où Ottawa sera sur le qui-vive.

Bonne visite!

Le cas Chambers et l'intégrité en entreprise

Dwain Chambers, le 2e sprinter le plus rapide en 2008, s'est fait attraper pour dopage. Il a avoué sa faute et pour cela, est banni à vie des grandes compétitions, incluant les compétitions olympiques. Face à cet état de fait, il a déclaré : « C'est injuste. Je suis probablement le seul qui ait été honnête, mais je ne reçois pas le même traitement que les autres. »

Je ne suis pas d'accord avec la triche, que ce soit au niveau du jeu, du sport organisé ou dans les affaires. Mais ceci étant dit, il y a une certaine part de vérité dans les propos de Chambers.

Quand je dis cela, j'ai en tête des cas particuliers :

• Dans une entreprise, un employé découvre que des projets offerts à des entrepreneurs sont mal faits. Les coûts sont réduits en diminuant la qualité du travail, causant ainsi plus de problèmes à la compagnie. Ces mêmes entrepreneurs sont embauchés sur d'autres projets, où ils reproduisent le même comportement. Lorsque l'employé confronte l'entrepreneur, ce dernier le menace, lui disant qu'il n'a rien à dire. L'employé en parle à son patron, qui résout le problème en transférant l'employé sur un autre projet.

• Un employé découvre de la fraude dans la compagnie. Lorsqu'il veut mettre la fraude au grand jour, il se fait menacer de se taire s'il ne veut pas perdre son emploi.

Ces deux cas ne sont pas isolés et illustrent bien le problème de la franchise dans le milieu du travail. Dans bien des cas, on récompense les personnes malhonnêtes au profit des personnes intègres. Le résultat net : perte de confiance, perte de motivation et perte de productivité, sans compter l'augmentation du cynisme des employés.

Un employé cherche à travailler pour une compagnie éthique et honnête. Lorsque qu'il découvre des cas de malhonnêteté, cela crée un malaise car il a l'impression de contribuer à cette malhonnêteté. Si cette situation se maintient, l'attachement émotif qui relie l'employé à son employeur (l'entreprise ou le patron) s'effrite petit à petit. L'humeur est affectée, la productivité est affecté, la santé même de l'employé peut dégrader. En effet, selon des recherches menées en 2008, un employé qui travaille avec un mauvais patron pendant des périodes prolongées est plus à risque d'avoir de sérieux problèmes cardiaques.

Que peut-on faire pour éviter d'être blâmé pour « la mort » de ses employés :

• Plus de transparence : Réduisez la quantité de secrets face aux employés. Il n'est pas nécessaire de tout dire, mais il est plus facile de gérer les perceptions lorsque l'information est facilement accessible que lorsqu'il faut chercher longuement avant de la trouver. Plus une information est difficile à trouver, plus cela donne l'impression que l'on tente de la cacher.

• Ne punissez pas le messager : un employé qui rapporte de mauvais comportements ne nuit pas à l'entreprise. En fait, c'est tout le contraire. Un tel employé aime son entreprise et veut continuer à y travailler et à contribuer. Cependant, il cherche à maintenir son intégrité également.

• Mettez en pratique les valeurs de l'entreprise : comme on dit au Québec, les bottines doivent suivre les babines (en anglais on dirait, « Walk the talk. »). Toute entreprise évolue selon certaines valeurs qui doivent être véhiculés à travers les comportements des leaders. Peu de compagnies se vantent de prôner la vengeance, la calomnie ou le mépris. Par contre, lorsque l'on analyse certains comportements, on pourrait croire le contraire. Vivre selon les valeurs de la compagnie n'est pas simplement un voeu pieu : c'est la seule façon de s'assurer d'avoir les bons employés au sein de l'entreprise et d'y installer un climat sain.

La semaine dernière j'ai assisté à un colloque de chefs d'entreprise tous plus intéressants les uns que les autres. Ceux qui m'ont semblé les plus heureux et les plus accomplis parlaient de leurs employés et de leurs équipes avec beaucoup de fierté. Ils vantaient leurs bons coups tout en minimisant les mauvais coups. Et surtout, ils ne semblaient pas recommander un comportement tout en agissant d'une manière complètement différente.

Le théâtre et la découverte de soi

Hier soir j'ai eu l'opportunité de rencontrer Monique Miller et Pierrette Robitaille, deux actrices fort sympathiques. J'ai pu discuter quelques minutes avec Mme Robitaille, en particulier de son prochain spectacle « Pierrette est enchantée ». C'est un texte que Mme Robitaille a écrit et qui raconte une partie de sa vie. La mise en scène est réalisée par son ami de longue date, Jacques Girard. Les propos de Mme Robitaille peuvent très bien s'appliquer en entreprise et dans la vie quotidienne.

• Faire preuve d'humilité : j'ai demandé à Mme Robitaille quel travail il fallait faire sur soi lorsqu'on travaille son propre texte avec un metteur en scène. Elle m'a dit qu'il fallait faire preuve d'humilité, qu'il fallait écouter et accepter de collaborer. Comme elle m'a expliqué, on ne se voit pas évoluer sur scène. Il faut accepter le jugement de son metteur en scène, afin de mieux paraître pour le public. Il faut avoir confiance que le metteur en scène a nos meilleurs intérêts à coeur. Il faut accepter de dialoguer et d'échanger des idées afin d'avoir le meilleur résultat possible.

  En dehors du théâtre, c'est similaire. On a beaucoup plus de chances de progresser si l'on est ouvert au feed-back que si l'on croit que l'on a toutes les réponses. Le hic : il ne faut pas accepter les critiques de n'importe qui. En particulier, les critiques non-fondées ou non-sollicitées qui sont souvent présentées pour le bénéfice de la personne qui les donne plutôt que pour celui de la personne qui les reçoit. Il faut s'assurer que le feed-back provienne d'une personne crédible, qui le fait à notre demande.

• Oublier la rancune : Louis Girard est l'ex-conjoint de Mme Robitaille. Je ne suis pas au courant des détails, mais je suppose que si c'est son ex, il fut un temps où ils ne s'entendaient pas. Le rôle de metteur en scène, par moments, demande à M. Girard de dire à Mme Robitaille quoi faire et comment le faire. C'est un terrain propice à faire remonter à la surface d'anciennes émotions. Pourtant, Mme Robitaille m'a dit que c'était la meilleure personne pour ce rôle, car c'est lui qui la connaissait le mieux.

Il y a quelques années, j'ai donné une formation dans un milieu scolaire et pendant la pause, une des participantes est venu me demander conseil. Elle était en situation de conflit avec une de ses collègues et cela rendait son travail particulièrement pénible. Rien de bien spécial, à prime abord. Par contre, en creusant un peu, j'ai appris que la rancune de part et d'autre avait été causée par... une pointe de pizza ! Une des deux avait pris la dernière pointe de pizza dans une réception et depuis lors, elles ne se parlaient plus. J'en conviens, il y a surement eu autre chose et que la pizza n'était que la goutte qui a fait déborder le vase. Mais tout de même, une pointe de pizza !

La rancune ne donne rien et détruit les vies. Les personnes qui gardent rancune pensent qu'elles punissent l'autre alors que c'est souvent l'inverse : elle se punissent elles-mêmes. Une seule solution : pardonner à l'autre et à soi-même.

• Prendre des risques : le spectacle de Pierrette Robitaille est une « folie » comme elle me l'a dit. Elle prend un risque en faisant un spectacle différent. Faire les choses différemment donne la chances à nos forces inutilisées ou inconnues de faire surface. La fenêtre de Johari permet de comprendre ce phénomène :

  	Connu de moi	Inconnu de moi
  Connu des autres	Public	Aveugle
  Inconnu des autres	Secret	Inconnu

  Lorsque l'on est dans sa « zone de confort » c'est généralement dans la première colonne, ce qui est connu de soi. Le feed-back permet de diminuer la zone aveugle, c'est-à dire ce que les autres voient mais que l'on ne voit pas soi-même. Lorsque l'on prend des risques, c'est la zone inconnue qui se rétrécit. Cette zone est la plus grande de toutes ; plus elle rétrécit, plus notre zone de confort s'agrandit.