Donnez votre 110%

« Je veux que vous donniez votre 110 %! »

 

Combien de fois avez-vous entendu cela? Combien de fois avez-vous dit cela? Mettons de côté le fait qu'on ne peut donner 110 % de soi et que vous ne pouvez pas donner 100 % tout le temps, sinon vous vous brûlerez. Après tout, si les humains pouvaient se donner à 100 % tout le temps, Usain Bolt pourrait courir le marathon en 67 minutes, ce qui représente environ la moitié moins que le record du monde actuel. En tant que leader, vous voulez plutôt que vos employés donnent le maximum d'effort aussi souvent que possible. Peu importe ce que vous essayez, il ne sera jamais à 100 %.

 

Les employés ne sont pas des robots, ce sont des personnes et les personnes se fatiguent, elles sont distraites, elles tombent malades et ainsi de suite. Chacun de ces facteurs les empêche d'avoir un rendement de 100 % et il n'y a rien que vous puissiez faire à ce sujet. Cependant, il y a de nombreux autres facteurs qui affectent cet effort, sur lesquels un leader peut avoir un certain contrôle.

• L'interaction sociale : l'interaction sociale est une part importante du travail. Les gens qui travaillent souvent ensemble commencent éventuellement à partager des informations personnelles, ils rient ensemble, ils développent des amitiés et ainsi de suite. C'est une partie importante de la création d'un esprit d'équipe. Cependant, cela peut être nocif si les gens ne font que plaisanter et accomplissent peu (comme dans l'excellente comédie anglaise « The Office »).
• Les mauvais outils : la technologie dans tous les domaines progresse à une vitesse vertigineuse. Il est presque impossible de soutenir ce rythme. Prenons les logiciels, par exemple. De nombreuses entreprises attendent avant de mettre à jour les logiciels qu'ils utilisent. Toutefois, lorsque les outils accusent cinq ou six ans de retard sur les versions courantes, les employés peuvent perdre beaucoup de temps à faire des choses que les versions plus récentes peuvent faire plus efficacement.
• Compétences inadéquates : est-ce que Paul a les compétences nécessaires pour faire son travail, ou doit-il mettre deux fois plus d'efforts pour accomplir le même travail que les autres dans son équipe? Est-ce que son patron est au courant de cette situation? Quelle aide lui est disponible pour améliorer ces compétences inadéquates?
• La microgestion : Est-ce que Suzanne met plus d'efforts à atteindre ses objectifs ou à rapporter ce qu'elle fait? Y a-t-il des jalons prévus, où Suzanne doit signaler ses progrès ou mettre en garde contre les problèmes possibles? Y a-t-il assez de confiance entre son superviseur et elle pour qu'elle soit aussi efficace que possible, sans que le superviseur soit constamment inquiet qu'elle ne fasse pas son travail correctement?
• Atmosphère négative : Cela peut prendre plusieurs formes allant du commérage, aux conflits ouverts, aux jeux politiques, à la menace de licenciements. Quand l'atmosphère est trop négative, les employés mettent plus d'effort sur eux-mêmes afin de se protéger et essayer de contourner les situations dangereuses que sur l'exécution du travail.

Bien sûr, il peut y avoir de nombreux autres distractions ou problèmes qui affectent le rendement d'un employé. Certains sont sous le contrôle du leader (processus de travail inadapté, excès de réunions obligatoires) alors que certains ne sont pas (problèmes personnels, maladie). Le tout est illustré dans le schéma suivant :

 

Peu importe ce que vous faites, les employés ne peuvent pas donner 100 % tous les jours, toute la journée. Cependant, si en tant que leader vous identifiez les problèmes qui affectent le rendement inefficace et que vous pouvez les résoudre, alors vous pourriez obtenir 80 % tous les jours. C'est beaucoup mieux que la moyenne.

Les employés sont également des personnes

En tant que leader, comment voyez-vous vos employés?Que représentent-ils? Sont-ils votre atout le plus important? Représentent-ils une source inépuisable de problèmes? Permettent-ils un budget plus important et plus de responsabilités? Ou est-ce quelque chose d'autre entièrement? C'est une question simple, vraiment, quand on y pense. Heureusement, elle a aussi une réponse simple. Les employés sont des personnes. C'est tout. Ce sont des gens.

 

Maintenant, elles peuvent être des personnes qui ont été embauchées pour faire une certaine tâche; ils peuvent être des gens qui aident à atteindre des objectifs; elles peuvent être des personnes qui représentent des actifs - et des dépenses - sur le bilan, mais d'abord et avant tout, ce sont des gens. Pourquoi est-ce si important? Parce que parfois les leaders peuvent être tellement pris dans les tâches quotidiennes, les objectifs, les budgets et les autres « trucs » qui sont importants pour effectuer leur travail, qu'ils oublient que le seul moyen de réussir à faire ces choses est de traiter avec les gens. Pas des chiffres, pas le bilan financier, mais les individus d'abord. Ces personnes ne sont pas seulement un moyen d'atteindre un but : c'est la seule manière d'y arriver. Sans eux, il n'y a pas de résultats, il n'y a pas d'atteinte des objectifs, et le plancher s'écroule sous vos pieds.

 

Si les dirigeants oublient qu'ils font affaire avec des individus d'abord, cela peut causer toutes sortes de problèmes, parfois à court terme, parfois à long terme. Mais les résultats sont les mêmes : plus d'efforts sont nécessaires pour que le travail se fasse, il y a plus de problèmes à gérer, et l'atmosphère dans le lieu de travail devient plus nocive. Éventuellement, cela rattrape le dirigeant : délais non respectés, dépassements de coûts, rendement réduit et, bien sûr, plus de stress qui peut conduire à des problèmes de santé.

 

Au cours des prochaines semaines, je vais couvrir divers aspects de ce côté humain du leadership. Comme toujours, je vous invite à envoyer vos commentaires, questions et suggestions.

 

Peu importe ce que dit le titre sur la carte professionnelle, on ne peut être  

leader si personne n'accepte de suivre. On n'est pas nommé leader, les gens décident d'accorder cette distinction. On est patron ou superviseur par décret, mais on est leader par consensus. En sous-estimant cet aspect humain du leadership, le leader réduit considérablement son efficacité.

Relever le défi

Steve Jobs a redéfini le paysage numérique. Linus Torvalds a galvanisé un mouvement qui permet aujourd'hui l'existence d'Internet. Terry Fox a tenté de traverser le Canada sur une jambe. Comment relever de tels défis?

 

Ayez un «Pourquoi» implacable. Si vous lisez sur les personnes qui ont accompli de grands exploits, alors qu'ils n'étaient pas obligés de le faire, on en revient toujours au pourquoi. Cela vaut autant pour Terry Fox, Steve Jobs, Linus Torvalds ou quelqu'un qui essaie d'arrêter de fumer ou tente de perdre du poids. Tous ont une raison puissante pour réussir ce défi. Sans une telle raison, le défi aura le dessus.

 

Planifiez et préparez. Si vous comptez courir un marathon, vous ne pouvez pas tout simplement vous présenter sur la ligne d'arrivée et espérer terminer. Vous devez vous préparer à l'avance, soit en courant des distances plus longues que d'habitude, en modifiant votre alimentation ou obtenant l'équipement approprié.

 

Commencez. C'est bien de se préparer et de planifier, mais si vous ne commencez pas, rien ne se passera. Les premiers pas sont souvent les plus difficiles. Vous pouvez soit commencer lentement et prendre de la vitesse au fur et à mesure, ou commencer rapidement et suivre cette lancée. Ce dernier mieux car lorsqu'on démarre bien, il devient plus difficile de tout laisser tomber, après avoir tant fait en si peu de temps.

 

Mesurez. Comment saurez-vous lorsque vous êtes près de votre but? Si vous ne pouvez pas mesurer vos progrès, il est difficile de savoir si vous avancez dans la bonne direction. À la longue, cela peut devenir décourageant et peut vous faire tout laisser tomber.

 

Ayez un système de soutien. Plus la tâche est ardue, plus vous aurez besoin de support. Trouvez une personne ou un groupe avec qui vous pouvez partager vos progrès. Cette personne (ou ces personnes) doivent être des gens qui croient en vous et vous encourageront lorsque vous ferez face aux inévitables obstacles. Restez à l'écart des gens qui vivent pour critiquer et dénigrer les autres.

 

Célébrez. L'objectif final ne doit pas être la seule chose qui vous stimule. Il devrait y avoir des étapes différentes à célébrer. Les célébrations rendent le processus plus agréable et augmentent les chances de succès. Si vous vous tapez sur la tête, cela n'aura pas du tout le même effet. Célébrez, ayez du plaisir et profitez de l'expérience.

 

En mai dernier, j'ai décidé de participer au National Novel Writing Month. Le défi consiste à remplir un roman de 50 000 mots en un mois. C'est une moyenne de près de 1700 mots par jour. Pour le mettre en perspective, si vous tapez 30 mots par minute, ce qui n'est pas très rapide, vous devez taper sans interruption pendant une heure chaque jour pendant tout le mois. Ma moyenne, jusqu'à présent, est d'environ 500 mots par jour. Compléter le roman sera tout un défi!

 

En décembre, je vous laisserai savoir comment ça s'est passé.

Les employés loyaux

Chaque jour, je reçois dans ma boîte de courriel des offres de compagnies avec lesquelles j'ai fait des affaires dans le passé. Parfois, je suis intéressé, mais la plupart du temps je ne le suis pas et je les supprime, souvent sans même les lire. Cependant, je ne me désabonne pas, car de temps en temps, j'ai besoin de leurs services et je sais que je peux obtenir des offres qui seront utiles pour moi. Cela me rend fidèle à certaines compagnies ou certaines marques.

Les entreprises sont confrontées aux mêmes défis chaque jour. Cependant, vous ne pouvez transformer les employés en partenaires loyaux simplement en leur offrant des promotions ou en leur promettant des récompenses. Éventuellement, les employés trouveront ce comportement condescendant et il peut avoir l'effet contraire à celui escompté. Toutefois, les employés fidèles, et même passionnés sont importants pour les entreprises, car ce sont eux qui font avancer les choses dans les bons moments comme dans les mauvais.

Créer des employés fidèles n'est pas difficile, mais cela nécessite du temps et de la persévérance. Cela n'arrive pas du jour au lendemain et cela ne se produit pas simplement parce que les dirigeants le veulent : cela arrive parce que les employés le souhaitent. Sinon, ils vont simplement vaquer à leurs occupations, en attendant une meilleure offre.

Comment créez-vous des employés fidèles?

• en leur donnant du travail significatif;
• en leur donnant des ressources adéquates pour remplir efficacement leur travail;
• en leur donnant la latitude de faire des choix dans le travail qu'ils accomplissent;
• en prenant le temps d'expliquer comment leur travail s'intègre et contribue à la vision globale;
• en prenant le temps de les remercier et de reconnaître leur contribution

Ce sont des mesures simples, mais de nombreuses entreprises ne parviennent pas à les appliquer toutes. Les employés le savent, alors quand ils trouvent un employeur où tous ces éléments sont présents dans leur vie quotidienne, ils ont tendance à vouloir y rester. Non seulement ils deviendront des employés loyaux, mais au bout du compte, ils peuvent même devenir des fans et d'ardents défenseurs de la compagnie. Il n'y a pas de meilleure situation pour une entreprise.

Payer pour les absences planifiées

Aujourd'hui on a rencontré le professeur d'une de mes filles. Elle est responsable syndicale et selon toute probabilité, elle va rater une journée de travail par semaine et parfois plus. Je me demande: dans une situation comme ça, c'est l'école qui paie son salaire ou c'est le syndicat? Le patron est-il obligé de payer pour les 20% ou plus d'absence? 

Un moment magique

Il y a de ces moments imprévus dans une vie qui sont particulièrement marquants et j'en ai vécu un hier.

 

Jeudi soir, j'ai assisté à une rencontre avec Bruno Pelletier. Je connais un peu son travail d'artiste, j'ai entendu quelques-unes de ses chansons à la radio et j'ai beaucoup aimé Notre-Dame-de-Paris. Mais je ne peux pas dire que je suis un fan, ni que je le connais bien. Normalement, je ne serais pas allé, mais l'invitation que j'ai reçue était doublement alléchante : c'était un atelier sur le chant et c'était gratuit.

 

Je m'y suis présenté avec ma femme, curieux de savoir ce que « la voix du Québec » allait nous enseigner, que je pourrais appliquer avec l'ensemble vocal dont je fais partie. Et aussi, pour que ce soit plus plaisant que les gens m'écoutent autour d'un feu de camp...

 

Finalement, ce n'est pas exactement ça qui s'est passé. Bruno a commencé en chantant quelques-unes de ses chansons, puis il s'est assis et il s'est mis à discuter avec nous. Il y avait un animateur avec lui sur scène qui posait des questions et il acceptait les questions du public également.

 

Je me suis assis aussi confortablement que j'ai pu et j'écoutais. Les questions tournaient beaucoup autour de sa vie de chanteur, comment il avait vécu les hauts et les bas, son impression du métier de chanteur, un peu sur le processus créatif, etc. Finalement, c'était une conversation avec le chanteur plutôt qu'un atelier de travail.

 

Ce n'était pas ce à quoi je m'attendais, mais le bonhomme était fort intéressant et nous a captivés pendant près de trois heures.

 

À un moment, je me suis levé pour lui poser une question, contenant un ou deux sous-points. Puis, j'avais une seconde question. J'ai posé la première et sans que je le relance, il a répondu aux deux sous-questions et a partiellement répondu à la seconde. Il m'a tout de même laissé poser ma seconde question (ouf!) et après avoir (très bien) répondu, il m'a posé une question à laquelle je ne m'attendais pas du tout : « Veux-tu venir chanter avec moi? »

 

Voyons le contexte dans son ensemble. Avant d'arriver à la salle de spectacle, je m'étais promis que s'il demandait un volontaire pour démontrer un exercice, que je serais le premier à lever la main. Alors, sans avoir réfléchi à ce que je faisais j'ai dit « OK! »

 

Et je me suis retrouvé sur scène avec lui. Ça s'est passé tellement vite que je n'ai pas eu le temps d'être nerveux avant qu'il ne pose la deuxième question : « Qu'est-ce qu'on chante? » Et là, c'est le blanc complet. Je n'ai absolument aucune idée quoi chanter. Je fouille dans ma mémoire et la seule chanson qui me vient en tête c'est « The Lion Sleeps. » Non, pas fort, pas fort.

 

Heureusement, il est venu à ma rescousse : « Connais-tu mon répertoire un peu? » Parlez-moi d'une bouée de plomb! C'est rare que je sois embarrassé, mais là... J'ai au moins eu la présence d'esprit de mentionner Notre-Dame-de-Paris et il m'a proposé « Le Temps des Cathédrales. »

 

Il est baryton, je suis basse. Il peut chanter comme un ténor. Je chante presque comme une basse. Alors j'ai dit « OK! » Il a entamé le chant et j'ai suivi, tant bien que mal, quand je connaissais les paroles. Je crois qu'un moment donné il m'a laissé chanter seul.

 

Ce n'était vraiment pas du grand chant, loin de là, mais c'était toute une expérience.

 

Ce que je retiens de ma rencontre avec Bruno Pelletier :

• Il est d'une très grande générosité d'avoir partagé la scène comme il l'a fait, sans savoir si j'allais tout bousiller ou non.
• C'est un homme sincère. On n'avait pas l'impression de voir un chanteur avec une carrière internationale, mais plutôt le chum, le père de famille, le mari.
• Il a du talent à en revendre. Il joue de la guitare sans regarder ce que font ses mains (ce qui n'est pas aussi simple que ça en a l'air), il chante merveilleusement et il adore ce qu'il fait.

Au début de la soirée, à la blague, l'animateur a lancé « Messieurs, préparez-vous à le détester. » Au cours de la période de questions, un des membres du public a dit : « On ne te déteste pas, on est jaloux. » Vers la fin, Bruno nous a confié que ce qui lui faisait particulièrement plaisir c'était les hommes qui venaient le voir et lui confiaient : « Je n'avais pas envie de venir, mais finalement j'ai bien aimé ça. »

 

Bruno, j'avais envie de venir et j'ai beaucoup aimé!

Les « petits » mots

Écoutez assez de conférenciers professionnels et éventuellement on vous fera part de cette réalité incontournable : 55% de notre message passe par notre langage corporel, 38% par notre ton de vois et seulement 7% provient des mots que nous utilisons.

Je me demande si Pauline Marois serait d'accord. Au cours de la session parlementaire du 18 octobre, elle a parlé d'un « petit peuple » en parlant des Québécois. Paroles étonnantes provenant d'un parti qui prône l'indépendance du Québec par rapport au Canada. D'aucuns diront même que c'est méprisant de sa part. Les humoristes et les caricaturistes vont s'en donner à coeur joie sur cette bourde.

 

Bien sûr, Mme Marois ne voulait pas dire petite en envergure, mais bien petit en taille. À 33 millions de Canadiens et près de 300 millions d'Américains, sans compter une centaine de millions de Mexicains, plus les pays des Antilles, les 8 millions de Québécois ne pèsent pas lourd dans la balance.

 

Il est vrai qu'une grande partie de ce que l'on communique à autrui passe par notre corps et notre ton de voix. Par contre, cela ne donne pas la permission (comme on le laisse sous-entendre) de dire n'importe quoi. Oui, j'ai souvent entendu le conseil suivant : « Ce que tu dis n'est pas important, c'est la façon dont tu le dis qui importe. » J'y ai cru et pendant un bout de temps, je ne faisais pas trop attention à ce que je disais, mais je m'efforçais de faire attention à la manière de le dire. J'ai appris.

 

Quand on y pense, les bons avocats sont passés maîtres dans cet art. Sachant qu'il y a une version écrite du déroulement des procédures, et sachant que cette version ne comprend que des mots et enlève tout langage corporel ou ton de voix, ils peuvent dire une chose avec leur bouche, mais jouent sur leur posture ou leur ton de voix pour donner une connotation autre à leurs propos. Sauf que lorsque l'on relit ce qui a été dit, seuls les mots demeurent. Cela peut s'avérer damnant pour celui qui répond aux questions.

 

Les mots sont importants. Quelques mots bien placés peuvent faire la différence dans la vie de quelqu'un qui fait face à l'abîme. Quelques mots mal choisis peuvent anéantir une carrière ou un espoir.

 

Quelques « petits » mots peuvent longuement hanter une vie.